2008년 오리지널 피치덱 — 15인 VC 페르소나가 수행하는 투자위원회 시뮬레이션
2008년 미국 택시 산업은 구시대 기술(라디오 디스패치, GPS 없음, Ford Crown Victoria 14mpg)에 의존. 메달리온 시스템이 독점 구조를 만들어 서비스 품질 저하. 택시는 45분 대기, 리무진은 1-3시간 사전 예약 필요. 드라이버의 35%+ 시간이 "dead-time"에 낭비.
모바일 앱 기반 1-click 온디맨드 프리미엄 차량 서비스. Geo-aware 자동 디스패치, 드라이버-클라이언트 매칭, 평점 시스템, 경로 최적화. "택시의 편리함 + 리무진의 품질"을 결합. 멤버십 기반으로 메달리온 규제 우회.
멤버십 기반 프리미엄 차량 서비스. 택시보다 비싸지만 리무진($60+)보다 저렴한 포지셔닝. 온디맨드 프리미엄 + 사전예약 할인 가격 차등화. 향후 LBS 인프라를 배달/의료 등으로 확장 구상.
Pre-seed / Concept stage. LLC 설립 완료, 앱 미개발, 차량 0대. iPhone 개발자 라이선스 신청, 도메인 확보, 5 어드바이저 + 15 클라이언트 모집. 데모 예정 Feb 2009.
"소프트웨어가 교통을 집어삼키는 테제"의 화신. Netscape로 브라우저를, 이제 모바일 앱으로 교통을 디스럽트하는 이야기를 가장 열정적으로 옹호할 인물.
이 덱의 가장 큰 구멍인 "숫자의 부재"와 차량 직접 구매 모델의 자본 집약성을 가장 날카롭게 파고들 인물. (아이러니: 후에 Uber의 가장 유명한 투자자가 됨.)
"비밀"과 독점의 사상가. UberCab이 "1→n"인지 "0→1"인지, 이 사업의 숨겨진 "비밀"이 무엇인지를 아무도 생각 못한 각도에서 질문.
여러분, 이건 역사적인 순간입니다. 우리가 지금 보고 있는 건 단순한 택시 앱이 아닙니다. 소프트웨어가 $4.2B 교통 산업을 집어삼키는 첫 번째 장면입니다.
2008년 지금, 대부분의 사람들이 iPhone을 장난감이라고 합니다. 하지만 나는 Netscape 때도 같은 소리를 들었어요. "인터넷? 그거 대학생이나 쓰는 거 아닌가?" 1년 뒤에 세상이 뒤집혔죠.
택시 산업은 소프트웨어 침투율이 문자 그대로 0%입니다. 라디오 디스패치! 2008년에! 메달리온 시스템이 혁신을 완벽하게 차단해왔기 때문에, 누군가가 디지털로 우회하는 순간 — 그 순간이 바로 지금입니다.
스마트폰 보급 곡선을 보세요. 2-3년 안에 모든 전문직이 스마트폰을 들고 다닐 겁니다. 인프라가 깔리는 중이에요. 이 위에 올라타는 첫 번째 회사가 이긴다.
Marc, 비전은 아름답습니다. 하지만 나는 스프레드시트로 말하는 사람이에요. 그리고 이 덱에는 스프레드시트가 없습니다.
솔직히 말하죠. 피치덱 25장을 다 봤는데, 단 하나의 재무 수치도 없어요. 탑승 당 수익? 없음. 드라이버 비용? 없음. 차량 운영비? 없음. CAC? LTV? 마진? 번 레이트? 전부 없음.
대신 뭐가 있냐면 — Mercedes S550를 산다는 거예요. S550이 얼마인지 아십니까? 2008년 기준 $90,000+입니다. 3대면 $270,000이 차 값으로만 나갑니다.
그리고 이게 핵심인데 — 이건 소프트웨어 회사가 아닙니다. 차를 사고, 드라이버를 고용하고, 기름을 넣고, 보험을 드는 회사예요. 운송 회사의 마진은 5-10%이고, VC 리턴 구조와 양립할 수 없습니다.
두 분 다 중요한 얘기를 하셨지만, 더 근본적인 질문을 해볼게요. 이 비즈니스가 알고 있는 "비밀"은 무엇인가?
메달리온 시스템은 공급을 인위적으로 제한하지만, 동시에 수요도 인위적으로 억압합니다. 택시를 못 잡아서 포기하는 수요, 리무진이 너무 비싸서 안 쓰는 수요 — 이건 기존 $4.2B에 포함되지 않는 "숨겨진 수요"예요.
하지만 "NetJets of car services"라는 프레이밍이 불편합니다. NetJets는 세상을 바꾸지 않았어요. 니치로 남았죠. 이 창업자가 NetJets가 되고 싶은 건가, 교통의 패러다임을 바꾸고 싶은 건가? 이 답에 따라 $50M 회사이거나 $50B 회사입니다.
"Members Only"는 독점과 정반대입니다. 독점은 시장 전체를 지배하는 것이지, VIP 라운지를 운영하는 게 아닙니다.
Bill, 숫자가 없다는 건 맞아요. 하지만 우리가 투자하는 건 스프레드시트가 아니라 파도입니다.
택시 산업의 구조: 드라이버 35%+ 시간이 dead-time, 메달리온 $500K인데 드라이버 연봉 $31K, 고객은 45분 기다리면서 대안 없음. 이 비효율성의 규모가 어마어마합니다. 소프트웨어가 dead-time을 절반만 줄여도 가치는 수십억 달러.
Peter, "Members Only" 포지셔닝에 대해 — Amazon도 책으로 시작했어요. 프리미엄으로 시작해서 PMF 증명 후 아래로 확장하는 전략은 클래식. 중요한 건 시작점이 아니라 방향벡터입니다.
Marc, "파도에 투자한다"는 아름답지만, 내 경험상 파도에 올라탄 서퍼 10명 중 9명은 익사합니다.
숫자를 내가 해줄게요: S550 3대 = $270K, 드라이버 3명 × $50K = $150K/년, 보험+유지비 대당 $20K = $60K, 앱 개발 $200-500K, 오피스+GM $200K. 연간 번 레이트: 최소 $700K-$1M. "A few million"이면 셋업 비용 빼고 런웨이 1년 남짓.
Amazon이 책으로 시작했다고요? Amazon은 재고를 안 가졌어요. Drop-shipping으로 자본 효율적이었습니다. UberCab은 가장 비싼 재고(Mercedes)를 직접 사는 것으로 시작합니다. 정반대예요.
Bill의 숫자는 정확합니다. 하지만 Bill, 당신이 놓치고 있는 게 있어요.
르네 지라르의 모방 이론을 생각해보세요. 택시 산업의 모든 플레이어는 서로를 모방합니다. 이 모방적 경쟁 구조에서 완전히 다른 게임을 할 때, 기존 플레이어들의 자산(메달리온, Crown Victoria)이 부채가 됩니다.
슬라이드 24를 보세요. "Location-Based Service — 배달, 의료, 정부 용도." 이 한 줄이 택시 사업 전체보다 더 중요할 수 있어요. "택시 회사"가 아니라 "실시간 물류 인프라"를 만들고 있다면, TAM은 $4.2B이 아니라 $400B+입니다. 문제는 — 이 창업자가 그걸 알고 있는가?
Bill, 차량 소유 모델의 자본 효율성은 끔찍합니다. 인정해요. 하지만 핵심 질문: 이 모델이 영원히 이 형태일 거라고 생각합니까?
Airbnb 초기엔 에어매트리스였어요. Opsware? 완전 다른 제품이었죠. 시작점과 종착점은 다릅니다. UberCab이 Mercedes 3대로 시작하더라도, PMF 증명 후 자기 차를 가진 드라이버를 플랫폼에 태우면? 그 순간 asset-light 마켓플레이스가 됩니다.
나는 이 팀에게 말하겠습니다: "차를 사지 마세요. 앱만 만들고, 이미 리무진/타운카를 가진 드라이버들을 연결하세요." 이 피벗 하나면 Bill의 모든 우려가 해소됩니다.
Marc, 그 피벗 아이디어는 사실 brilliant합니다. 그 모델이라면 완전히 다른 평가를 하겠어요. 하지만 그건 이 덱에 없는 모델이에요. 우리는 피치된 모델을 평가하는 거지, 상상하는 모델을 평가하는 게 아닙니다.
더 큰 문제 — 규제 리스크. "멤버십이라 메달리온 불필요"는 법적 시한폭탄이에요. $500K 메달리온 소유자들이 가만히 있겠습니까? 첫 규제 소송 때 "a few million" 가진 스타트업이 시 당국과 법정 싸움을 감당할 수 있습니까?
Zillow가 부동산을 온라인으로 옮기려 했을 때 중개인 협회의 저항이 어마어마했습니다. 택시 산업은 그보다 정치적으로 더 강력합니다.
Bill이 규제 리스크를 짚었는데, 이걸 뒤집어 봅시다. 규제 리스크 자체가 이 비즈니스의 진입장벽이 될 수 있어요.
규제와 싸워서 이기면 — 또는 충분한 사용자 기반으로 정치적으로 무시 불가하게 되면 — 후발주자는 같은 싸움을 다시 해야 합니다. 규제 전쟁의 승리 경험 자체가 독점적 자산. PayPal이 정확히 이랬어요.
하지만 — 이걸 할 수 있는 창업자가 누군지를 모릅니다. 규제와 싸우려면 전투 본능이 필요하고... 덱에 팀 정보가 없죠? 이건 문제입니다.
3라운드까지의 핵심 세 가지: ① 모델 진화 가능성 ② 규제 전쟁의 승산 ③ 팀의 실행력.
①, ②에 낙관적입니다. 플랫폼 시프트(PC→인터넷→모바일)가 일어날 때, 새 플랫폼의 첫 유의미한 앱은 거의 항상 성공합니다. 모바일의 killer use case? 커뮤니케이션(있음), 게임(있음), 그리고 — 실시간 위치 기반 서비스. 이게 바로 그겁니다.
2008년이 "너무 빠른" 게 아닙니다. 너무 빠른 것처럼 보이는 순간이 정확히 맞는 타이밍입니다. Netscape도 2년 뒤 IPO했습니다. ③은 팀을 만나본 후 결정. 하지만 기회의 크기 때문에 만날 가치는 충분합니다.
조건부 의견을 드리겠습니다. 현재 덱 그대로라면: 확실한 패스.
하지만 Marc이 제안한 플랫폼 피벗이 실현된다면? 마켓플레이스 프레임워크를 적용해봅시다: 공급/수요 모두 파편화 ✅, 거래 빈도 높음 ✅, 기존 대안 형편없음 ✅, 네트워크 효과 가능 ✅.
이 4개가 다 체크된 마켓플레이스는 거의 없어요. GrubHub 때도 이렇게 깔끔한 건 못 봤습니다. 내 최종 입장: 이 덱에는 패스. 하지만 플랫폼 모델로 돌아오면, 내가 리드 투자자가 되겠다.
Bill이 방금 한 말이 아이러니의 극치입니다. "패스하지만 플랫폼이면 리드하겠다"고요.
제 항상 하는 질문: "당신이 알고 있는 진실 중 다른 사람들이 동의하지 않는 것은?"
대부분의 VC는 "모바일+교통"을 지금 투자 불가로 봅니다. 스마트폰 부족, 규제 공포, 숫자 없음. 하지만 정확히 이것이 매력적인 이유입니다. 모든 합리적 이유로 패스하는 딜이 가장 큰 리턴을 만듭니다. 합의된 비관론이 존재하는 곳에 비대칭적 업사이드가 있습니다.
최종: INVEST — 조건부.
모바일 인터넷이 교통을 먹을 것인가? 나의 답은 YES, 시간문제입니다. 조건: ① 팀 미팅 필수, ② 자산-경량 모델 전환 계획, ③ Pre-product이니 $3-5M 캡 이하.
이게 맞으면 $500K-$1M 넣겠습니다. 0이 되더라도, 맞으면 100x-1000x입니다.
최종: DIG DEEPER — 강한 조건부.
이 시장의 마켓플레이스 다이내믹스는 커리어에서 본 것 중 가장 완벽한 조건. 하지만 이 덱의 모델은 마켓플레이스가 아닙니다.
조건: ① 플랫폼 피벗, ② 유닛 이코노믹스 제시, ③ 규제 전략 구체화, ④ 그렇게 오면 $5M 라운드 리드하겠다. 솔직히 — Bill Gurley가 감정적으로 반응하는 거 처음이에요. 그만큼 기회가 크다는 뜻이겠죠.
최종: DIG DEEPER — 철학적 조건.
하나의 질문으로 환원합니다: "이 창업자가 '택시 회사 사장'인가, '교통의 미래를 발명하는 사람'인가?"
조건은 하나: 창업자를 만나서 묻겠습니다 — "10년 후 세상은 어떻게 달라져 있습니까?" 대답이 "부자들이 편하게 이동"이면 패스. "모든 인간의 이동이 재정의"이면 — Founders Fund에서 시드 리드.
마지막으로 이런 "비밀"을 본 게 PayPal이었습니다. 결과는 다들 아시죠.
자산 보유 모델은 VC 리턴 구조와 양립 불가능하지만, 소프트웨어가 교통을 디스럽트하는 시장 기회는 10년에 한 번 올까 말까 한 수준. 3명의 VC 모두 시장 자체에는 동의했다.
운송 회사 → 플랫폼 전환이 생사를 가른다. Bill Gurley조차 플랫폼 모델이면 리드하겠다고 한 것은 마켓플레이스 적합도가 극히 높다는 증거.
멤버십 전용 + 프리미엄은 초기 규제 우회와 브랜드에 유리하나, 시장 크기를 스스로 제한. 역사적으로 Uber는 UberX 론칭으로 이 제한을 풀었을 때 폭발적 성장.
메달리온과의 충돌은 불가피하나, 규제 전쟁의 승리 자체가 후발주자 진입장벽이 될 수 있다. PayPal이 금융 규제를 돌파한 것과 정확히 같은 패턴.
기존 시장 크기는 억압된 수요를 반영하지 못한다. 편리한 온디맨드 서비스는 새로운 수요를 창출. 실제 Uber의 2024 GMV는 $40B+로 2008년 TAM의 10배 이상.
UberCab (2008)은 $4.2B 미국 택시/리무진 시장을 모바일 소프트웨어로 디스럽트하려는 Pre-seed 단계의 회사로, 스마트폰 보급이라는 거대한 플랫폼 시프트와 택시 산업의 극심한 비효율성(35% dead-time, 메달리온 독점)이라는 역사적 기회 위에 있다.
핵심 강점은 시장 타이밍의 정확성, 규제 우회라는 역발상 전략, 그리고 마켓플레이스로 진화할 경우의 압도적 네트워크 효과 잠재력이다.
핵심 리스크는 자산 보유형 모델의 자본 비효율성, 팀/재무 정보의 완전 부재, 규제 충돌의 불가피성, 그리고 "프리미엄 전용" 포지셔닝의 시장 제한이다.
투자 매력도는 높으나, 현재 덱 그대로는 투자 불가 — 마켓플레이스 피벗, 팀 검증, 유닛 이코노믹스 증명 후 재평가 시 매우 강한 투자 후보. 역사가 증명했듯, 이 "잘못된 모델 + 완벽한 시장" 조합은 결국 $150B+ 기업을 만들어냈다.